I 10 peccati capitali del Marketing secondo Philip Kotler

Philip Kotler, classe 1931, professore, studioso di fama mondiale, autore di Marketing 4.0 e Marketing Strategist ante-litteram.

Un uomo che ha conquistato il titolo di “padre del marketing moderno” e che, va da sé, è uno de migliori esperti del settore, tanto che praticamente ogni corso universitario di marketing che si rispetti prevede di studiare un suo libro o un suo postulato.

Ecco, questo è il personaggio, la mente che ha formulato i dieci peccati capitali dettagliandone tutti i sintomi e prescrivendone anche una cura.

Scopriamo insieme, allora, i peccati capitali del Marketing secondo Philip Kotler.

Primo peccato capitale

1. L’impresa non è sufficientemente focalizzata sul mercato e non mette il cliente al centro.

Questo è probabilmente il problema più diffuso che affligge aziende ed imprese in tutto il mondo e Kotler identifica chiari segni (o sintomi) di questo primo peccato capitale.

I sintomi sono molto chiari e possono presentarsi tutti o solo alcuni:

• C’è stata a monte un’individuazione imprecisa o del tutto errata dei segmenti di mercato.
• La definizione delle priorità dei segmenti di mercato è debole e non regge.
• C’è una mancanza di manager nei vari segmenti di mercato.

Per capire meglio cosa Kotler intenda con questo primo peccato capitale e come mai si soffermi così a lungo sul concetto di segmenti di mercato, riflettiamo su questo scenario ipotetico: chiediamo ad un imprenditore medio a chi voglia vendere i suoi prodotti o servizi; l’imprenditore è probabile ci risponda qualcosa tipo «A tutti quanti!» commettendo un grave quanto ingenuo errore di valutazione, oltre che di Marketing.

Anche chi dovesse avere idee più chiare e rispondere «Vendo abiti per donne fra i 20 e i 50 anni!» non starebbe facendo abbastanza poiché non sarebbe ancora messo sufficientemente a fuoco il target di riferimento specifico: le motivazioni e le valutazioni d’acquisto a 20 anni sono diametralmente opposte che a 50, è impensabile mettere tutti nello stesso calderone.

Kotler indica la cura per le realtà che dovessero ritrovarsi con questa sintomatologia:

• Bisogna in primis adottare tecniche di segmentazione più avanzate, specifiche e precise come quella che segmenta per bisogni o per benefici ricercati.
• Va creata una lista ordinata dei vari segmenti individuati così da poter assegnare ad ognuno di essi una giusta priorità.
• Forma, addestra e prepara il personale di vendita in maniera coerente con i vari segmenti individuati così che approcci di vendita differenti possano essere adottati per segmenti di mercato differenti.

Secondo peccato capitale

2. L’impresa non conosce a fondo il proprio target.

In stretta correlazione con il precedente, questo secondo peccato capitare vede l’azienda incapace di entrare in sintonia con il proprio target, anche questa situazione assai frequente.

I sintomi descritti da Kotler in questo caso saranno:

• L’ultima analisi approfondita dei clienti obiettivo risale a più di due anni fa ed è ormai obsoleta, inutile, se non addirittura dannosa e controproducente.
• I consumatori non stanno acquistando tanto quanto ci si aspettava in base alle stime e alle analisi condotte.
• I prodotti dei competitor stanno invece vendendo molto bene e meglio di quanto noi prevedessimo.
• Il tasso di resi e di lamentele circa il prodotto o il servizio offerto è alto e/o in crescita.

È chiaro che per risolvere questo problema sia necessario innanzitutto compiere un’analisi dei consumatori molto più sofisticata, ovviamente in relazione alle dimensioni dell’impresa stessa: potrebbe bastare avviare un dialogo con i consumatori (da soli o in gruppo) per comprenderne le spinte all’acquisto e gli eventuali freni in tal senso, ma se si è una realtà più grande e strutturata è evidente come una chiacchierata informale non possa bastare. Occorrono in tal caso focus group, questionari, interviste di profondità e chi più ne ha più ne metta; certamente bisognerà affidarsi a dei ricercatori sociali in gamba, poco ma sicuro.

La cura che Kotler indica per questi sintomi è la seguente:

• Svolgere una ricerca sociale vera e propria sui propri consumatori utilizzando tutti gli strumenti succitati, sempre e comunque in base alle dimensioni dell’impresa e al budget a disposizione per questo genre di attività.
• Utilizzare tecniche di raccolta dati e di analisi il più analitiche possibili, affidandosi dunque sempre meno alle “sensazioni di pancia” e all’istinto imprenditoriale innato che – va detto – se non siamo dei provetti Steve Jobs… potrebbe farci andare a picco.
• Creare veri e propri panel di clienti e di rivenditori così da studiarne meglio le dinamiche interne.
• Utilizzare software di Customer Relationship Management (CRM) per immagazzinare i dati e farne un’analisi più oggettiva.

Terzo peccato capitale

3. L’impresa non conosce bene i propri concorrenti.

È mai possibile che un imprenditore non studi a fondo i suoi “acerrimi nemici”?

La risposta è a metà fra il sì ed il no, perché secondo Kotler ci sono degli errori sistematici in cui molti imprenditori incappano quando si parla di competitor.

I sintomi di questo terzo peccato capitale sono i seguenti:

• L’impresa non individua i giusti competitor o ne individua solo una parte (la concorrenza diretta) tralasciando completamente la concorrenza indiretta.
• L’impresa non ha un sistema per raccogliere informazioni strategiche e diffonderle al suo interno a tutti i livelli.

Insomma, se sei Ryanair fai bene a considerare Easy Jet e Volotea come concorrenti diretti, ma faresti un grave e imperdonabile errore a dimenticarti dei treni ad alta velocità e delle compagnie di autobus low cost, anch’esse concorrenti nel soddisfare il medesimo bisogno di spostamento da un punto A ad un punto B.

La cura, per Kotler, è semplice tanto quanto efficace:

• Bisogna in primis mettere in piedi una “Competitive intelligence”, ovvero una persona o una squadra in grado di analizzare e studiare la concorrenza a fondo.
• Si dovrebbe considerare di assumere e integrare nel proprio team dei dipendenti di aziende competitor, non per rubare segreti aziendali altrui (che è illegale!), quanto per conoscere come la concorrenza pensa e agisce.
• Bisogna tenersi aggiornati su tutte le nuove tecnologie in fase di sviluppo perché alcune potrebbero rivelarsi molto dannose per il business aziendale.
• In ultimo, la propria product offering dovrebbe essere simile (ma mai identica) a quella dei competitor, integrata ovviamente dal valore del proprio brand.

Quarto peccato capitale

4. L’impresa non gestisce a dovere i rapporti con gli stakeholder.

Uno stakeholder è, traduzione alla lettera, un “titolare della posta in gioco”, degli interessi legati alle attività di un’impresa. Più nello specifico, l’Oxford Languages definisce stakeholder “ciascuno dei soggetti direttamente o indirettamente coinvolti in un progetto o nell’attività di un’azienda”.

Questo quarto peccato capitale presenta altrettanti sintomatologie:

• I dipendenti, anche loro stakeholder aziendali, sono scontenti e/o insoddisfatti, chi più chi meno; anche un singolo dipendente frustrato dalle attività lavorative in corso potrebbe pregiudicare l’intera performance aziendale.
• Non si è riuscito ad attirare e coinvolgere fornitori, distributori  e rivenditori di prima categoria nel campo in cui si agisce.
• Gli investitori che avevano creduto e dato fiducia all’azienda sono scontenti e insoddisfatti delle performance.

Sono tanti e differenti gli stakeholder di una realtà imprenditoriale, quindi è fondamentale tenere bene a mente che ogni stakeholder, dal più grande al più piccolo, passando per ogni singolo dipendente aziendale, è da considerare.

Kotler propone delle cure molto specifiche e mirate per questo peccato capitale:

• Bisogna in primis cambiare approccio e filosofia, passando da una filosofia “a somma zero” (in cui meno si pagano gli stakeholder e più l’impresa ci guadagna) ad una “a somma positiva” che è consapevole che se tutti vengono remunerati bene allora lavoreranno meglio e performeranno altrettanto bene.
• Va poi, contestualmente, migliorata la gestione interna del personale considerando che i dipendenti lavorano meglio quando sono ben scelti, ben formati, ben motivati e ben rispettati.
• Allo stesso tempo va anche migliorata la gestione esterna delle relazioni con i distributori e con i rivenditori individuando i migliori ed elevandoli quasi a co-investitori nelle attività aziendali, aumentando quindi la relazione con l’azienda.
• In ultimo, va migliorata anche la gestione delle relazioni con gli investitori, grosso modo adottando la medesima filosofia di pensiero e di approccio che Kotler prescrive come cura per questo quarto peccato capitale.

Quinto peccato capitale

5. L’impresa non riesce a individuare nuove opportunità.

Le opportunità sono sempre dietro l’angolo, diceva un vecchio proverbio, eppure molte aziende non riescono ad individuare nuove opportunità e questo è, per Kotler, il quinto peccato capitale.

I sintomi sono piuttosto evidenti e, nello specifico, i seguenti:

• L’impresa non ha individuato nessuna nuova opportunità anche un minimo promettente negli ultimi cinque anni.
• La maggior parte delle nuove idee lanciate non hanno avuto seguito e benché meno hanno avuto successo.

Soli due sintomi, dunque, e sole due cure:

• Bisogna avviare un sistema ad hoc per stimolare un flusso di nuove idee dai partner, partendo dal presupposto che mai nuove idee sono impossibili da trovare: è tutta questione di creatività e immaginazione.
• Di riflesso, vanno implementati dei sistemi creativi per la vera e propria generazione delle nuove idee, un buon approccio è sicuramente mettere in parallelo il marketing verticale a quello laterale.

Il marketing laterale, in particolare, secondo Kotler, ha il grande potenziale di creare nuove categorie di prodotto o addirittura nuovi mercati.

Un esempio?

Mettendo insieme audio e portabilità è nato il primo walkman.

Affiancando il cibo alle stazioni di benzina sono nati gli autogrill.

Sesto peccato capitale

6. Il processo di pianificazione marketing dell’azienda è inadeguato.

Un peccato capitale che un po’ è alla base di tutto quello che Kotler ci ha fin qui illustrato e per il quale sono ben chiari ed evidenti i sintomi:

• La logica che guida i processi di marketing è sbagliata a monte.
• Il piano di marketing è basato su un format sbagliato per il tipo di impresa o non include i giusti componenti.
• Il software utilizzato per la pianificazione non consente di simulare l’impatto che avrebbe l’adozione di strategie di marketing alternative.
• Il piano di marketing non contempla in toto o in parte imprevisti e possibili emergenze.

Uno scenario assolutamente pericoloso per una realtà imprenditoriale che si ritroverebbe, in questo scenario, in balia delle fluttuazioni del mercato per essa imprevedibili.

Le cure identificate da Kotler sono diverse ma precise:

• Va stabilito innanzitutto un modello standard che funga da format per l’analisi di marketing da effettuare; questo comprende la scelta del tipo di analisi da effettuare (ad esempio la SWOT) per poter analizzare periodicamente e oggettivamente i punti di forza e di debolezza interni all’azienda, nonché le opportunità e le minacce esterne alla stessa.
• Andrebbero poi interrogati i responsabili marketing interni all’azienda cercando di incentivare e stimolare la proposta di nuove idee strategiche: quali cambiamenti apporterebbero se avessero il 20% di budget in più o in meno?
• Sarebbe poi raccomandabile l’organizzazione di un programma annuale di riconoscimenti e premi specificatamente per l’area marketing, da assegnare ai piani marketing più riusciti e performanti, nonché a quelli che, seppur ancora improduttivi, dimostrano il miglior potenziale nel medio e lungo periodo.

Settimo peccato capitale

7. Le politiche aziendali sui prodotti e i servizi hanno bisogno di una stretta.

Sì, è proprio una stretta quella che Kotler suggerisce per le realtà imprenditoriali che hanno politiche relative a prodotti e servizi che non risultano ben in concerto fra loro.

I sintomi sono tre:

• L’impresa ha sicuramente troppi prodotti nella sua offerta commerciale e molti di questi sono inevitabilmente non redditizi; questo sovraffollamento genera confusione nelle analisi delle performance dei singoli beni in vendita e può indurre a tagliare produzioni che non performavano poi così male.
• L’impresa offre una serie di servizi gratuitamente e questi sono arrivati ad essere fin troppi, compromettendo la stabilità aziendale e l’equilibrio dell’offerta commerciale.
• L’impresa non riesce a performare bene nel cross-selling, ovvero la vendita incrociata di prodotti e servizi.

Le cure prescritte da Kotler sono anch’esse tre:

• Bisogna che l’impresa, come prima cosa, si munisca di un sistema definito per valutare i prodotti che offre, monitorandone costantemente le performance così da poter più facilmente e tempestivamente individuare quelli deboli e scegliere se modificarli o eliminarli in toto.
• L’imprese deve, inoltre, assicurarsi di star offrendo e prezzando servizi a differenti fasce di prezzo.
• In ultimo, è necessario formare il personale di vendita per la gestione del cross-selling e up-selling, spesso evitato per non apparire troppo insistenti con gli acquirenti.

Ottavo peccato capitale

8. Gli sforzi per costruire un brand e comunicare sono deboli.

Deboli o del tutto insufficienti, così Kotler definisce gli sforzi di brand-building e comunicazione di alcune imprese con questo ottavo peccato capitale.

I sintomi sono anche stavolta ben delineati:

• Il mercato target non conosce abbastanza (o affatto) l’azienda, segno che la comunicazione/promozione sin lì messa in campo non abbia portato un incremento della cosiddetta brand awareness.
• Il brand non riesce comunque a differenziarsi particolarmente dagli altri e, in ogni caso, non è considerato il migliore o fra i migliori del mercato.
• L’impresa sta assegnando sempre il medesimo budget agli stessi strumenti di marketing, anno dopo anno in maniera acritica e sostanzialmente inerziale.
• Non è esaminato affatto, o viene tenuto in scarsa considerazione il ROI, ovvero il ritorno sull’investimento promozionale e di marketing effettuato.

Le cure prescritte da Kotler sono anche in questo caso tre:

• Bisogna che l’azienda migliori e predisponga nuove strategie per la costruzione di un marchio, di un brand, distinguibile e riconoscibile; si dovrà poi, ciclicamente, misurare l’impatto delle azioni adottate in relazione al valore del brand (brand equity).
• L’impresa dovrà poi individuare gli strumenti di marketing più efficaci a seconda delle circostanze e degli obiettivi fissati e trasferire coerentemente le risorse verso questi strumenti.
• In ultimo, andrà sviluppata una mentalità differente nei responsabili di marketing affinché fondino le loro richieste di budget sul ROI delle azioni di marketing precedenti.

Nono peccato capitale

9. L’impresa manca del tutto di quell’organizzazione basilare necessaria per attuare un’efficace strategia di marketing.

Più ci avviciniamo alla fine e più “peccaminosi” e “diabolici” paiono diventare i dieci peccati capitali che Kotler ci racconta.

Per questo nono peccato i sintomi risultano essere:

• Il direttore marketing non sembra essere particolarmente efficace nell’esercizio delle sue funzioni che sarebbero: 1) Buona direzione dagli standard elevati e con la giusta pianificazione; 2) Conquista della fiducia degli altri direttori aziendali; 3) Collaborazione sinergica ed efficace con il CEO.
• Il personale non ha le necessarie competenze di marketing utili se non indispensabili per orientare tutto l’operato nella giusta direzione e verso il giusto traguardo.
• Ci sono forti tensioni fra il dipartimento marketing e gli altri dipartimenti, in particolare quello commerciale addetto alle vendite.

Uno scenario, insomma, assai complesso da gestire e decisamente problematico che Kotler prescrive di affrontare in questo modo:

• È necessario sicuramente nominare un leader più forte e capace alla direzione del marketing, qualcuno che abbia una concezione più olistica del suo lavoro e della disciplina.
• Sviluppare, altresì, nuove competenze fra i dipendenti dell’intero dipartimento marketing, fra cui: posizionamento, gestione degli asset del brand, eccellenza operativa, attenzione e cura del cliente, gestione efficace delle relazioni con i partner, relazioni pubbliche, analisi di profittabilità.
• Passare alle comunicazioni integrate di marketing e misurarne poi l’incremento di redditività.
• Migliorare i rapporti tra i diversi dipartimenti anche attraverso attività specifiche e mirate.
• Passare dal farsi trascinare dalle dinamiche di mercato (market-driven) al guidare le dinamiche di mercato (market-driver).

Decimo peccato capitale

10. L’impresa non ha tratto tutti i benefici possibili dalle sempre nuove tecnologie a disposizione.

Si sa che ogni giorno nuove tecnologie vedono la luce e questo, quando si è a capo di un’impresa, non può e non deve essere mai trascurato. L’azienda che lo fa commette un peccato capitale, il decimo ed ultimo, secondo Philip Kotler.

I sintomi sono diversi ma molto chiari:

• L’impresa si avvale ancora poco e marginalmente di Internet.
• Il sistema di automazione delle vendite è obsoleto, antiquato o, ancora peggio, assente.
• L’impresa non ha introdotto nessuna significativa automazione in campo marketing.
• Il dipartimento di marketing non dispone di modelli a supporto delle decisioni prese o di pannelli di controllo software con cui operare.

Le cure, in questo caso, sono le seguenti:

• È necessario avvalersi al più presto e maggiormente delle potenzialità di internet realizzando magari un nuovo sito web efficace e interessante per il target, che sia al contempo anche user-friendly e disponga di chicche quali chat-room o aree di formazione anche gratuita.
• Va parallelamente migliorato il sistema di automazione delle vendite.
• Contestualmente, è indispensabile applicare forme di automazione vera e propria alle decisioni di marketing, anche ricorrendo agli algoritmi più evoluti o all’intelligenza artificiale.
• Bisogna sviluppare modelli decisionali di marketing che supportino le decisioni prese e, allo stesso tempo, implementare un pannello di controllo software dedicato alle attività di marketing così da tenere sotto controllo performance, posizione sugli obiettivi, processi e strumenti a disposizione.

Conclusioni

Spero che questo articolo ti sia piaciuto e ti sia stato utile per entrare un po’ nella mente di Philip Kotler; se è così continua a seguirci!

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In questo articolo ti ho parlato dei dieci peccati capitali del Marketing secondo Philip Kotler.

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